在成长性学习项目协同工作并放弃收益期望值，项目组织者决定项目成长性.

市场很冷酷，但并不邪恶。他们从残酷无情的市场变化中寻找并总结出了规律，从短期利益和长期回报的博弈中获得了平衡，所以他们成了赢家。哪怕是在颠覆一切旧规则的互联网时代，这些商业原理仍然是适用的

项目思维：

第一，我们要有开放的心态；第二，我们要不断地学习和接受新生事物；

第三，我们要勇于实践商业思维和管理模式；

第四，我们要对尝试的方向并于他人合作.

项目总是和风险如影随形

越是赚钱的项目，起初都有一定的风险，这很考验投资者的眼力。人在选择项目时，总喜欢先看看风险——如果存在诸多的不可预测因素——基于自己的判断力，就会退而求其次，寻求那些看似稳妥的项目。但是，这样的项目恰恰是不赚钱的。

第二，短期收益的诱惑战胜了人的理性

人们对短期诱惑的抵抗力普遍不足，很少考虑到未来两三年后这门生意是否还能赚钱。或者说，多数人很难预测一种产品的长期走势，

项目的身上披着层层伪装：

1.有眼球效应，人们关注度高。

2.有商业色彩，资金投入度高。

3.有“应用市场”的假象，未来前景正被广泛探讨.

在项目的组织和实施过程中，往往会遇到各式各样的问题。例如，各种方案的博弈，团队内部的利益冲突，不同部门的职能冲突，人员协作的磨合问题，资金的分配问题，员工的个性化与团队文化的冲突等。这些问题永远存在，不管你做什么项目，它们都伴随着整个过程。因此，你必须考虑周全，并且制定备用方案，防止它们影响项目的实施进度。

1.要同时具有对于“高回报”的畏惧意识和“果断投资”的辩证思维

对创业者来说，这可能是一种稀有的品质。我们现在走到大街上随手一抓，就能抓到一堆做着发财致富美梦的“梦想家”。他们最大的梦想就是发财——只要能发大财，他宁可世界发生核大战。所以“高回报”是这些人唯一的要就无法理性地分析项目的本质和风险。一旦被绑上项目的战车，当风险发生时，你连跳车的机会都没有。

项目在规划之初，对于风险的态度都应该是“预防+解决”。你不可能回避或视而不见——这个世界上根本没有“零风险”的项目。

项目规划只是一**种对未来的预期，是大体的推测，实际运作过程中总会有误差。这些不可测的因素就构成了项目的风险，使得你的投资项目有时候看起来“不那么正确”。所以，不要看到风险，就以为自己选错了项目

主观信息：

（1）资金风险——你准备的钱够不够？

（2）人员风险——人才招聘的情况是否满意？

（3）管理风险——能否管好餐馆的员工

4）认知风险——对这个行业的认知是否充分？

客观信息：

（1）地理风险——位置的选择决定生死。

（2）市场风险——最近市场和经济的整体情况。

（3）竞争风险——附近的市场是否已经饱和？

对项目的风险进行识别的根本目的是找到机会，在减少和消除可能存在的不利后果的基础上，寻求突破口。风险是任何人都可以看到的，机会却只有少数人能够辨识。当你能从重重的风险中看到令自己眼前一亮的闪光点时，恭喜你，你找到了正确的项目。

想想巴菲特那句**永不过时的话：“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪。”好的投资项目必然具备未来的流行趋势，仅仅具有眼前价值的项目早晚会被淘汰。这是一条真理，但仅限于只有少数人看到它的时候。

项目管理人与人长期的工作动力，是决定你在项目的管理中处于哪种层次的关键元素——有些刚开始创业的人只关注钱，赚钱就可以，但这种功利的心态不可能推动他坚持下去。当你投资了很多的项目并且有了一定的成绩，或者在公司开始担任管理的职位后，你在工作中必然追求自我价值的实现。一个好项目，应该具备这样的特点，帮助我们实现这个人生目标.

什么样的人适合与项目呢？

1.人品要好

这是排在第一位的，是能够与你共事到最后的基础。一旦你发现对方的人品不好，信任可能就此崩塌。对于刚开始创业的人来说，没有那么多正规的制度和条例去约束一个人的所有行为，走到一起靠的就是缘分、激情和拼劲儿。如果每时每刻都要想办法盯着、防着对方，这种合作就失去了意义。

2.优势互补

合伙人的定义，说白了就是找到那些能够帮助你的人。这就决定了合伙人的属性必须是能和你优势互补的，无论从性格、技能还是专业上，这也是为以后长远合作打下良好的基础。如果你找到的合伙人和你擅长的领域一样，不懂的东西也一样，这样的合伙人等于是复制了一个差不多的你，很容易在工作中产生冲突。所谓尺有所短寸有所长，选择一个能弥补你自身不足的合伙人会使你如虎添翼。

3.擅长沟通

其实，很多执行力的问题都源于沟通的障碍。尤其在一个团队当中，沟通不好的话很容易导致项目失败。沟通就是从源头上杜绝误会的产生，多用清晰准确的语言表达自己的想法和意见，少让别人理解和体会。这样不但节省了时间精力，更让人觉得你是个很有执行力和决断力的人。不要害怕与你的合伙人争吵，吵架有时候是好事，大家都把想法说出来，总比事后互相抱怨好。

4.有担当精神

项目不可能一帆风顺，犯错误很正常，但承担错误却需要一定的勇气。尤其是犯了影响整个团队的大错误时，更是需要拿出能够承担一切的魄力。赚钱的时候大家和和睦睦，当赔钱的时候呢？我不止见过一个两个创业者抱怨合伙人不负责任，犯了错误却把责任全部推掉，只想干干净净地分钱走人。其实半途中合伙人退出的现象并不稀奇，只要能够像合伙前说好的那样分清就行。但最怕的就是那种既不想负责又理直气壮的，这种人在利益取舍面前可能一下子就会变成“小人”。项目与创业就像结婚过日子，每个人都要履行自己的那部分责任，能够辛辛苦苦地坚持下去，靠的就是一份强大的责任心和“我对你无比信任”的气度。

第一团队：项目的核心团队。成员少而精，通常不超过10个人。这些人是团队的精兵悍将，手中的职权较大。他们分管项目不同的职能，在团队的组成中比较稳定，不容易流失，是管理型人才。

第二团队：项目的扩展团队。也叫分支团队，他们就像将军手下的士兵——他们为核心团队中的某位成员工作，是具体的执行者，主要负责项目详细的日常工作，并且有自己出众的专业技能，是技术型人才.

团队中的一个核心员工离职，我们就要被迫支付以下的成本：

1.职位空缺带来的时间成本

由于团队中通常每个成员会负责一个环节，这个环节的核心员工离职，会导致团队运作被迫中断。要找到一个合适的人代替，通常是很花费时间的。且不说能不能找到合适的人，就算找到了，从招聘到培训再到熟练上岗，这期间的时间成本太高了。

2.商业机密泄露成本

核心员工出走，最令人担忧的就是原属公司的商业机密。出走员工同时还会带走一大批客户资源以及渠道优势。如果这些资源被竞争对手获得，再反过来挤压公司的市场，对于企业和相关项目的打击是不言而喻的。

3.重塑团队士气的精神成本

某些在团队中具有领导作用的核心员工一旦离职，直接影响的就是整个团队的士气，成员的情绪会受到波及，精力会从业务转移到“成员出走的原因”上，进而影响团队的团结和凝聚力。

4.增大危机的控制成本

核心成员的流失，直接改变了与竞争对手的实力对比，让胜利的天平向对手倾斜。两三个人的出走还算不上是致命的损失，但如果是创维那种“集体式”的跳槽，对企业来说一定构成巨大的打击。人才的流失是每个企业和项目团队都很头痛的问题，尤其是骨干的流失，是项目项目组织者.

留住骨干员工的核心原则：

1.认同感和归属感

2.加强他们对重点项目的“参与度”很重要

3.制定可量化的绩效目标

4.加强骨干人才的安全感

员工在企业中每天都要面对一个安全感的问题，即：如何做才能保住我的饭碗？企业为员工提供安全感，就是要帮助员工完成工作，让其得到应有的回报，获得成就感。员工每获得一次成功，安全感就会得到进一步提升，而这也会反映到他的忠诚度上。

5.信任和充分的授权

员管理者要扮演好引导者和领导人的角色，给员工鼓励和支持，帮助他完成目标、实现自我。

没有永远正**确的选择，也没有一直不会亏损的项目。即便是“化妆品超市”这样的市场过硬、稳定、消费群体庞大的项目，也会因为商业模式的变化而突然转变它的投资和营销方式。这时，反应慢的投资者就一定会像葛莱克一样，在正确的选择中忽然发现自己不赚钱了。

第二，在最赚钱的时候就要做好“赔钱”的准备

为了永远适应市场，让我们的项目始终赚钱，应该做好哪些准备？无论你有多少应对策略或对未来的分析、判断，有一个基本的原则是投资者必须时刻谨记的——做好赔钱的准备。葛莱克假如在七八年前就意识到自己的生意不可能一直可靠，他就有机会主动地采取措施。

一个团队里面，骨干人才不断地流失，就说明这个团队的人才管理存在严重的问题。你留不住优秀的人才，团队成员对企业没有归属感，对你也缺乏尊重，对你的项目自然就没有认同感。人才的流失对任何一个企业来讲都是致命的——人才储备不足，导致岗位空闲.

项目运营中断，计划无法按照正常进度完成，最终就会导致经营目标的无法实现。对于一个项目团队来讲，重要岗位人才的流失，尤其是技术人才和市场销售人才，他们的离开对团队的影响是极为恶劣的。一方面，他们出走后会造成巨大的岗位空缺，另一方面，这些人才都掌握着一定的资源、技术、渠道、客户以及公司机密，如果这些重要资源被对手得到，给你的项目带来的打击简直是一场灭顶之灾。

在“短期收益”和“长期收益”间找到平衡人性与策略

为了获得长期收益，我们需要做什么？这似乎是一个老生常谈的话题。在项目的运营过程中，是迅速对“短期收益”变现，还是在“长期收益”的成长中得到更多的回报，人们的讨论一直没有最终的结果。彼得·林奇说：“两三个月的短线进出是能够持久获利的。”他倾向于操作不同的短期项目，但巴菲特却认为：“真正赚钱的投资需要我们长期持有。”各有道理，但对投资者的启示是什么？

谁都知道在中间获取平衡的重要性，企业的发展和项目的投资都必须兼顾长期和短期两个方面。但在现实中我们会发现，可以平衡好短期和长期收益的投资者却并不多见。有时候，人们急于抛掉变现，没有看见项目强大的增长后劲。有时候，我们耐心地等待投资开花结果，却在漫长的岁月中耗尽了自己的精力和财力。总的趋势看，人们都会优先考虑短期收益，害怕未来的风险会把现在的利润也葬送进去。这是不自信的表现。

管理一个项目或者一个企业其实就像过一条河，你是选择搭一座桥以便日后都可以便捷地行走，还是选择和大多数人一样绕过这条河走一条远路？绕过这条河不需要花费金钱和精力，只需要费上几天时间就能到达目的地。但是，搭一座桥，要投入海量的资金和付出漫长的时间，要走很长的一段路，而且，可能几年内都不会有任何回报。不过，等到桥梁搭建好，往来的距离大大缩短不说，还会给你带来巨大的回报和收益。这便是短期收益和长期收益的取舍

要想从中达到两者的平衡，投资者要付出极大的心力，所做的决策既要达到当前目标，同时，也要兼顾未来几年、十几年、甚至几十年的发展需求。如果你能做到后者，你就不再是一个投资者，而是真正伟大的企业家。

这两者既是协调的，同时，也是矛盾的：

有些项目的短期利益十分可观，但它可能会损害企业的长期利益。投资这样的项目，企业的问题得不到根本性的解决，甚至会危害未来的发展。例如，有的公司在主业困难时会拿出一部分资金投入虚拟产品市场，在纸面的收益增长很快时，公司的主业反而面临更严重的资金危机。

有些长期项目的未来预期也是非常可观的，但眼前的投入却要为此做出一定程度的牺牲，因为当前可能处于一种“只投入而无产出”的阶段。这种决策既冒很大的风险，同时也让我们的投资处于一种“长期锁定”的尴尬境 地。这当然是一个棘手的问题，管理者想要在这两种利益之间做好协调并不容易。因为在实际的工作处理中，由于他目光和目标的局限.

在任何时候，短期利益和长期利益都要兼顾，不能为了短期目标的实现就牺牲项目和企业的未来，也不能为了长远利益而牺牲短期利益去做无谓的冒险。短期利益和长期利益并非总是处于对立，对其中的多数问题，我们都能找到解决的方式。如果两者的矛盾实在无法调和，必须有一方做出牺牲，那我们可以尝试寻找一个平衡点来尽量减少损失。在项目稳定运营时，并不是必然存在“必须放弃投资”的选项。

设计更多是基于需求，背后的创业可能更多的是生意类型，我发现了谁有什么需求，然后我通过提供一些服务满足他需求，并且卖出去我们的服务，这些服务可能是创造性的，也可能不是，比如我卖有苹果刘海屏的截图给需要装逼的人，这也是。

艺术更多的是自我表达。

“做一个东西，不是“我觉得他们可能需要这个”而做，而是“我觉得这个有点意思”而做。然后当他人在使用你做的东西时，感受到了与你相同的那种感受，这时他说：“我觉得这个有点意思”。从这个角度来说，产品就像一种情绪的存储器，作者存进去，复制一千份，用户从产品中取出来。”

学校里的创业总是习惯性的教我们怎么答题，怎么发现创业机会，怎么发现需求，怎么解决需求，总是会逼迫着我们服务离我们很远的用户，思考怎么从他们口袋里拿到钱，而对于年轻人来说，这是不对的，这逼着我们去学习过多关于人性、接触复杂而无用的世界观，而这些有可能我们一辈子都不需要接触，都是误导我们的噪声。最后大部分时候，大家都想的太多、在意得太多，以至于最后做了个连自己都不喜欢的东西。年轻人犯的最大的错误就是为一些神秘群体做一些产品

学校这么教，一方面是中国传统的创业都更偏设计，更偏生意，另一方面是过去年轻人没有掌握创造的能力。

而现在其实有那么多创造的能力可以去学习，我们可以去学习设计、编程、营销，去擅长技术，年轻人更应该做出题人。我们不应该沉迷在整合资源，探察人性，我们应该专注在学习创造的能力，并且去 build new things，尤其是自己喜欢的 passion projects。做一些没事找事的项目，做一些自己感兴趣感到兴奋的事情，即使可能他们没用。找到相信和热爱，没有对错，没有结果，没有比较。

Paul Graham给14，15岁年轻人分享的文章《How to Start Google》，里面把创业分成了三步

1. 你需要习得并且擅长某种创造的技术。如何选择以及如何掌握这门技术？答案是只做感兴趣的「项目」。不要试图猜测人工智能还是基因编辑未来是否会是最有价值的技术。乔布斯在十几岁的时候学习书法，没有人觉得书法有用，但却影响了乔布斯通过平面设计的优势摧毁其他竞争对手。当然，你也不需要只学习一种技术，了解多种技术是有好处的。习得之后，你需要做的就是擅长，不断的练习，如果你 15 岁就开始练习代码，那么当你 22 岁决定创业的时候，你可以在任何事情上做到非常擅长。

2. 第二步，你需要去构建一个你感兴趣的想法。事实上，当你擅长某项技术之后，你会更容易发现想法，当你观察这个世界时，你会看到一些缺失的东西若隐若现。你开始能够看到可以使用什么技术来修复他，而其中每一个都是一个潜在的想法。扎克伯格2002 年在哈佛大学，看见学校管理的问题，心想“我可以在一个晚上编个程序解决这个问题”，于是 Facebook 诞生了，那时它只是一个「项目」，苹果和谷歌也是从项目开始的。而项目不仅仅是学习技术的最佳方式，也是创业创意的最佳来源。如果创办苹果、谷歌或 Facebook 显然是个好主意，那么其他人早就这么做了。不需要一开始想着创办一家公司，不一定要特别宏大，只需要跟随直觉寻找有趣的事情，就像 Facebook 那样，去做那些因为好奇而产生的项目，令你兴奋的事情，一个网站，一个 App ，都算，做一些人喜欢但是大多数人觉得只是玩具的东西，要知道大概 90% 的程序员都是从开发游戏开始的，包括我自己。你并不是想创办一家公司。你只是跟随你的直觉寻找有趣的事情。如果你很年轻并且擅长技术，那么你对有趣事物的无意识直觉会比你对什么是一家好公司的有意识想法更好。

3. 第三步，你需要联合创始人，并且一起去持续地完善你的项目。怎么找到合伙人？你可以通过与联合创始人一起开展项目来找到他们。你需要的联合创始人是一个擅长自己所做的事情并且与你合作良好的人，而判断这一点的唯一方法就是与他们一起做事。同时，你需要在学校表现得尽可能好，这样你才能进入一所好大学，因为那是联合创始人和想法的所在，不是说 Stanford、MIT 就能教会我们创业，而是他筛选的 Bar 足够高，里面有更多优秀的人，去更好的平台，去认识更优秀的人。不断去打磨迭代，去打造世界一流的产品，去向宇宙发射年轻人的信号，去让更多人使用上你的产品并且愿意为之付费。用你们的作品作为思想的放大器，打造你自己的影响力，通过你的「作品」和「项目」让更多前辈和优秀的同辈认识你、想认识你。

回过来，设计和艺术本身没有错对， 不过设计的噪声太大了，我希望能给年轻人一个“艺术”的视角，去多做出题人，多听内心的声音，去 build new things

对于年轻人，我希望不要想着怎么去答题了，世界很大，问问你自己内心的哲学，内心的相信和热爱，去获得最大的快乐。