一、公司介绍
企业家管理应具备以下四项要求： 首先，要关注市场。 其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。 第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。 最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。
企业，就是一个投入人力、资金、技术和其他资源，通过制造出产品、提供好服务，从韦场获取收入、赚到利润的组织。 职场人,在职场投入时间、技能、经验和创意，通过完成工作成集,提供管理服务，从企亚获取薪酬收入、得到回报。
有企业家精神(Entrepreneurship)的战略手段是多重的。
它因时、因地、因企业而变化。从来没有一个具体战略可 以重复救活两个濒临倒闭的企业;也没有一个具体手段可以重 复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。不同企业、不同资 本、不同结构、不同产品、不同技术和市场前景，需要选择不 同的战略手段;同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必 须选择不同的发展战略
金钱只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“巅峰体验”和不竭动力。
很多时候，我们看到一些企业走向衰落，并不是因为市场衰退了，而是因为当初的创业者后来飘飘然了。有些企业在取得了小成功之后，老板不再是创业时那副全身心投入的状态，而是“春宵苦短日高起，从此君王不早朝”，整天喝酒打牌、贪图享乐、奢侈挥霍、纸醉金迷
企业家精神是一家企业的灵魂，是维持一家企业存续的精神力量。
当企业家精神旺盛的时候，企业充满了生机与活力；
企业讲到最简单的就两个字： 人与事。 这是个动态的匹配。
战略也好，管理也好，要找动态的平衡。
企业刚开始并不能找到很好的人，但是事情做好了之后，才能吸引更好的人，更好的人来了，你才能做更大的事情。这个本身就是一个曲线上升的过程。
一个企业一定会有新旧的矛盾，因为你不可能有人才一步到位的。人与事这是一个动态的平衡。 讲完了这个。我要讲，如果有可能来超前的配备人才，肯定是有好处的。这个超前配备，不是钱吸引来的，的确是靠使命和愿景来的。
使命、愿景、价值观，的确是吸引人的关键。你如果要想在格局没有到位，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。
一、 战略是基于对未来的判断的。愿景是对战略制定的前提。愿景错了，战略一定错了。
二、怎么形成愿景？怎样才能够比别人的愿景更好一点？有方法，但没有捷径。因为都是尝试，说穿了都是尝试。就像大家去找武林秘籍也好，去找佛法修行口诀也好，都是尝试。
愿景怎么去做？
1、你一定要在最前沿。 你要想看清未来， 你要在最前沿去游泳。只有在最前沿，才能有对未来的远景。不在那里头游泳，连第一线都不在的话，是感受不到未来的。春江水暖鸭先知，只有在水里泡着，才能感受得到。所以一定要在最前沿。 第一步，就是要冲在最前面。只有冲在最前面，你才有这个体会。第二个，就是要多想，不能傻干。
干了以后，还得想到底意味着什么？别人为什么要做这个，他背后是什么？ 你不要告诉我，他们做了，我就要做，你要告诉我，你为什么要做？你得去想，背后的原因到底是什么，思考，也是手工活。 你想的越多，慢慢的就比别人想的多一些，然后你就能看到别人看不到的事情。要有想的时间。
战略本身是务虚的，要不然就不叫战略了。 战略不是董事长脑袋瓜里头的想法，战略是ⅤP至少能开口说出来的那张图。战略跟想法是不一样的。 董事长很多时候是有想法，但是他没有变成与团队达成战略共识。
与团队达成战略共识，这个很重要。 谁参与公司战略会议的讨论？ 这个世界很公平，你不让他参加讨论，你让她理解就要花很多时间；你让他参加讨论花时间很长，但是后面就不需要再去沟通，他自己就能执行。
所以说，你花时间在什么地方，后面就有什么结果。 战略思考的过程中，第一个重要的是远景，远景给了你这样的水晶球，重要的是去做去想。
干中想，七分是战，三分是略，没有这三分，你啥也不是。 还有一个很重要的就是，要有一定的广度和深度。企业家到了最后，其实在讲战略的时候，经常讲到的是眼光和格局。眼光怎么来？是你看的足够深来的，格局怎么来？看得足够广。
大家一般讲战略，好像会把战略当作一个简单的定义。大家要意识到企业发展到不同阶段，战略的需求是完全不一样的。战略分为尝试型战略，成型型战略，和扩张型战略。这三种战略是完全不一样的。
有人会问：小企业要不要战略？
其实在不同阶段， 它的特征不一样，战略打法不一样。 战略尝试期是一定要允许分乱的。这个时候是混乱统治一切，不要怕咯。因为在做很多的尝试，在做试验。那么很多时候，是草根在野蛮生长。
这个时候怎么不乱的失控，靠的是愿景，把大家拢在一起，说，目标是一致的，方向是清楚的，怎么做是不知道的。怎么做？去试。允许试错，试这试那。到了那一天，大家说这个ok了，基本开始成型了。 这个时候就要控制住，不能再混乱了，开始收了。 那么，这时，要的就是一种共识，要落实到战略。
不再是愿景，不再是思考，是可以成为体系，可以讲清楚的商业模式。
战略发展的三个阶段：尝试期、成形期、扩张期。
大家一般讲战略好像会把战略当作一个简单的定义，但我后来意识到，就企业发展的不同阶段战略的需求是完全不一样的，我把它分成尝试期战略，成型期的战略跟扩张期的战略，这三种战略是完全不一样的，就像大家有时候问小企业要不要战略，其实是在不同的阶段，它的战略特征不一样，需要的战略打法也不一样
靠的是愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，只是不知道怎么做。怎么做？就去试，去试错，试这个，试那个。试到最后发现，大概这个方向是对的，然后开始要控制混乱，开始收，要的是战略共识。本来是三个团队去试三个方向，这个时候要对另外两个团队说，这条路我们不走了，你们回过头来，另外一条路是对的。
大家肯定有不同的意见，要把大家往一个方向去拢，这是一个共识期。这个时候，要落到高管大概都一致认同的战略，写在纸上，这不再是一个简单的思考，要开始成体系地讲清楚：我的商业模式是什么？我要怎么做？关键的点是什么？
企业家精神逐渐衰退，就意味着企业越来越老了。
企业的发展阶段分为三个：第一个是企业1.0阶段，比如那些贪婪追逐利润的**“血汗工厂（Sweatshop）”，资本主义商业刚刚兴起的时候，比如18世纪时童工现象家常便饭。之后环境恶化状况和劳工权力需要改善，社会推动企业发展到2.0阶段，Do well to do good**，就是众所周知的CSR（企业社会责任），企业除了赚取利润，社会还期待企业承担社会责任。但是德鲁克说， 企业还有第三个阶段，Do well by doing good，也就是**“社会企业”（Social Enterprise），这就SG里面的S（社会）。 组织（国家、企业、非盈利机构、家庭）比喻成社会的“器官”，而社会像一个人体。德鲁克终其一生坚持“左手管理、右手信仰”**。这是什么意思？ 管理，就是指组织要有效，否则组织就没有存在的必要了。 信仰，就是指组织要有正确的使命。信仰，关乎企业的社会（S）目标。高阶的企业，要有正确的使命，以解决社会痛点为目标，更要秉承良心。
管子云：“其商人通贾，倍道兼行，夜以续日，千里而不远者，利在前也。渔人之入海，海深万仞，就波逆流，乘危百里，宿夜不出者，利在水也。故利之所在，虽千仞之山，无所不上，深源之下，无所不入焉。”
为了赢利，风波是商人阶层的孤独与宿命。 由此入手，所谓企业家，或许可以简单地说，就是善于操舟弄潮，却也不忘与身边人和远方客同舟共济的人；就是锦衣玉食，却也努力让养蚕人能遍身罗绮，让江湖客皆知鲈鱼之美的人。 都是起源于一种心流，一种憧憬，一种冲动。本质上，战略是一个梦想，人生是一种向往。 二、产品介绍 1）管理对象不同。企业家管理的是经济组织，政府官员管理的是行政组织; (2）管理职能不同。企业家承担的是对企业生产经营活动的预测、计划、组织、指挥、 协调、控制等职能，而政府官员执行的是行政管理职能;
3)追求的具体目标不同。企业家追求的首要目标是利润的最大化，追求经济效益的 提高、市场份额的扩大和竞争力的增强;政府官员追求的是整个社会的持续、协调发展，不仅要发展经济，而且还要发展政治、教育、文化、科技、民主、法制等。
(4)管理方法不同。企业家管理企业有一套独特的价值理念和方法;而政府官员主要 是利用行政手段、行政法规、行政命令来实施管理活动，执行管理职能。
(5)产生机制不同。企业家是在市场竞争中产生的，并通过市场机制而得以合理配置; 政府官员则大都采用行政任命的方式而产生、其任命、调动、升降都是一种组织安排。
(6)素质要求不同。作为企业家，主要应具备的是关于企业管理的知识和经验，而作 为政府官中，主要应具备的是关于行政管理的知识和经验，尽管二者之间有某些相通之处，但毕竟各自都有一整套独立的知识、经验体系，二者不能完全等同
二、场景应用
一些生产要素市场和产权交易市场、金融市场、劳动力市场均已得到某种程度的开放。公司企业可以在国内市场上寻找适合企业本身条件的生产要素的吸纳和重新组合，以顺应市场经济条件下各种利益主体的交换活动的展开，沟通和调节各方面经济活动和经济利益。 同时，要运行好现代企业制度，也必须有 一个统一开放、 运行通畅的市场体系，其存在和 发展也是市场竞争和价格自发调节的前提条件， 是使市场机制调节作用趋向最优的基础
三、效益的原则
建立现代企业制度必须以效益为先，毫无疑问， 公司法人的一切活动都要以最小的经 济投入获得最大的收益，这是企业制度改革的根 本目标。从微观上看，只有公司企业的生 产投入收益达到最大，才能确保企业在市场激烈 的竞争中永远立于不败之地。企业微观效益的提 高是企业生存的必要条件，这也是国家宏观经济 效益提高和改善的充分条件。因此， 营机制的基本目标。
四、资源有效配置的原则
社会资源和各种生产要素的合理重组是进行社会 化高效生产和经营的有利保证，也是 建立和运行现代企业制度的基点。资源的高效合 理配置即是国家的宏观产业政策要解决的 问题，也是现代企业制度要研究和注意的问题。
资源的配置说到底是宏观经济结构的问 题，但其与公司企业的切身利益息息相关。企业 如果违背市场规律，不恰当地运用市场的 资源禀赋、盲目扩大长线产品的生产经营，即使 短期内效益不错，也难以保持长期的不败 之地。一-旦遇上宏观经济环境的变化，企业就很可能陷入一蹶不振的地步。
目标可以用三个A表达：
第一是Affordable（买得起），不能动不动就花十几万、几十万测序。
第二是Accessible（可及，买得到），别制造饥饿营销，孩子天天都在出生，肿瘤病人每天都在被发现，要提供便捷的方法来预防或治疗。第三是Achievable（可实现）,目标可达成，也就是有用、有效，别花里胡哨不管用。今天基因技术正在推动医疗发生了一场巨大的革命，承担这些责任，就是我们的使命。当然，我们的挣钱能力还需要继续提高，我们也愿意给社会纳更多的税，创造更多的就业。 社会学家韦伯认为，社会分层的决定因素是财富、权力和声望的三位一体。 自古以来，人们都很在意向上面“讨个说法”，其目的或为利益，或为权利，或为名誉，或兼而有之。公司里的各类各级“打工人”，回归人性本原，驱动其奋斗的内在动力也无非是财富、权力和声望，三者各有偏重而已。 一套效率与公平兼顾的合理价值评判与激励机制，是形成有序、有效、有活力组织的关键。好的制度就是凡事都有个说法，让员工服气，通过制度规则，让员工有盼头。让他不管是想要得到声望、利益还是权力都有清晰路径可循可依，从而点燃其心中之火，引燃其工作激情和创造力。
干法就是怎么干，怎么样实现前面所述的“想法”与“说法”，主要指的就是公司的产品和服务体系的建设与运营。
干法的核心就是围绕用户需求和痛点，做出精美、高效、差异化的产品和服务。如此，在满足用户的同时，其实也是员工成就感的自我满足。
物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。干法要合理，需要逼近事物的原理与本质。
企业家的思考和经营重心，当紧紧围绕“想法，说法，干法”这企业三法来进行。其中一以贯之的是人，企业经营也是人的经营。人的发展，驱动组织的发展。一言以蔽之，企业家当以先进的理念引领人，以有效的机制驱动人，以优质的产品服务人。
从成本与资本角度、资源角度、技术角度、产品角度来理解企业，企业的物质基础非常关键。
这是企业经营的基础环境：物理世界。
在这个世界中，企业家即为造物者。万物有灵，产品即人品。
企业家终究要以产品说话，他费尽心血造出好物，才能受到市场和客户的欢迎。
做出好产品，是优秀企业家的特质与本分。 按照马克思的理论框架，企业的生产过程实际上就是劳动者运用劳动工具改造劳动对象的过程。这其中，劳动者是最为关键的。没有劳动者的能动性，生产就无从谈起。 从企业主体的角度，除了企业家与员工，企业还有投资者与消费者。在员工、客户、股东三者的关系中，不同的企业各有侧重。长期以来，华尔街偏重股东利益，华为一直强调“以客户为中心”，稻盛和夫则总结京瓷存在的意义是为了全体员工物质和精神两方面的幸福。 不管如何，激发劳动的诗意、审美性和崇高感，激活产品的精神价值、意义价值，是企业的必修课。
重点：
1.产品经理最重要的能力叫做定义的能力，究其本质是一种对市场的洞察能力，然后衍生出一个定位的能力。
2.产品经理五件事（三定义两关注）：定义市场、定义机会、定义产品形态、关注客户体验、关注客户心智。
3.产品和商品的区别：提供了使用价值的叫产品，提供了交易价值的叫商品。商品交易的规模越大、交易的频率越快，这个商品的价值就会越高，或者说它的估值就会越高。
4.从产品到商品，要关注定价、营销和运营，并建立渠道。
5. 当技术有稀缺性的时候，它会是一个竞争力，当技术没有稀缺性的时候，它就是一个工作量。
在互联网很早期，搜索企业通过爬虫快速爬取了互联网上的资讯、网页。网页和资讯对搜索企业来说叫资产，它的库里有成百上千亿的页面，这个东西叫一个资产。
如果今天有人再做搜索引擎，也写了很好的爬虫技术，写了很好的搜索和索引的技术，但会发现没东西可以爬了。所以这不是一个技术领先性的问题，而是一个资产的问题。
最后的竞争就是资产跟资产之间的竞争，资产规模的竞争、资产质量的竞争。品牌之战其实也有一些打法，要通过定位去打。苹果当年打IBM是非常经典的案例，展现了一个小品牌怎么去打大品牌。 乔布斯把IBM定位成了一个庞大、臃肿、落后的形象，他把苹果定位成为了一个潮流、领先的代名词。当今我们不断地看到新品牌能够成功，前期的商业模式设计可能会更关键。品牌最后带来的是增量价值，如果成功后你希望得到更高的溢价，通过品牌是可以去做的。
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当技术有稀缺性时，是竞争力；当技术没有稀缺性时，只是工作量
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最后我们谈谈技术。**当技术有稀缺性的时候，它会是一个竞争力，当技术没有稀缺性的时候，它就是一个工作量，**这时候也不要去谈什么技术的竞争力，它就没有竞争力了。
五、客户案例 “用户增长”是围绕着让用户用上核心产品功能来进行的，而不是单纯的拉新和促活，即便通过渠道铺发或者用户补贴等手段拉来了很多用户，但这些用户的行为仅停留在下载和注册App薅了羊毛之后就几乎不再访问了，那这种工作不能算为真正的“用户增长”，换句话说，这种“用户增长”工作是无效的。 不过度强调拉新，而更关注用户有没有产生HVA( High Value Action高价值行为)，以及用户LTV(Live Time Value生命周期价值）是否是健康的，这种评价的标准实际上是对“用户增长”的工作提出了更高的要求，探究原因，现在互联网进入存量市场、流量越来越贵的阶段，靠大粗大式的买广告、买流量、CPM/CPT的方式成本变高、效果无法准确评价，盲目买流量反而会打乱产品的生命周期。
用户增长”的工作如何进行？
“用户增长”完整的工作推进路径，由目标-项目-组织保障-长期目标-复盘构成，包括：
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根据公司战略，确定增长的阶段性目标是什么
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结合行业特性，深入思考，从目标倒推实现路径和相应的增长项目
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根据项目思考组织保证，成立闭环团队或打破部门墙的紧耦合FT
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兼顾长期增长目标，提前思考如何跨越增长曲线，开启用户增长的第二曲线
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在假设单个增长项目大概率会失败的前提下，设计、执行具体的增长项目。
阶段性目标：“用户增长”的目标是提升用户的HVA，不过根据产品的生命周期，HVA可能会有一个循序渐进的过程或者发生变化。做用户增长和选择公司战略有点类似，最大的挑战不是如何做，而是到底应该把优先的资源投在哪些地方，这个时候就必须要确定当前阶段的业务的战略目标。如果业务的战略目标是不清晰的，用户增长的目标就只能被设定为“提升注册用户数”、“提升MAU”这种模糊的万金油的指标。我自己的体会是，如果只制定这样的万金油目标，而不对HAV进行评价，最大的问题就是资源浪费、虚假繁荣、掩盖对产品核心功能验证。 这里的阶段性目标和增长黑客里的“北极星指标”基本是一致的，例如：网易云音乐的制作歌单数、ofo的骑行订单数、知乎的提问/回答数…… **确定增长项目：**什么样叫做一个“用户增长项目”？积分商城、红包、优惠券、还有类似于“xx星期五”、“xx品牌日”等都是典型的“用户增长”项目，“用户增长项目”最重要的在于“引导”，引导用户在产生HVA的过程中所做的决策是按照我们期望的方向发生的。在《我在一线做用户增长》，作者也举出了很多如何引导用户心理的原则，例如：引导用户产生强烈情感、默认选项引导、引发损失厌恶、创造认知引力场，有很多书，例如《影响力》、《快思慢想》、《习惯的力量》都是在讲影响大脑决策的方法论。 做成“用户增长项目”，需要考虑非常多的细节，在每个流程上做优化做引导，尽一切可能缩短上手核心功能的路径。例如仅仅是“发红包”这样一个听起来比较简单的项目，需要充分考虑“红包金额控制策略“、”与核心功能的结合“、”反作弊“等等，比如：
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发红包策略必须是可以调整的，根据用户的使用频率高低时段发放不同额度的红包
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用户不可能一开始就知道有红包的功能，所以需要留出来做推广的预算
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领了红包后，希望用户能主动分享，所以需要分享红包翻倍的功能
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把平时分享的KOL用户通过数据圈出来，增大他们中大奖的概率
增长项目的成功，需要各类人员的配合，例如增长项目经理、产品经理、研发人员、数据分析师、市场/PR/线下团队等，这其中任意一个环节掉链子，都会导致项目达不到预期的效果。 **一个合理的组织结构来保障：**成立一个专门的项目增长团队，由产品、研发、运营、市场、PR等团队排除BP（Business Partner）支持用户增长团队的工作，这些BP的绩效由用户增长团队的负责人决定或者主要根据用户增长团队的意见来决定，从而形成一个增长FT，一个产品如果没有专门的用户增长团队，很多不同部门的人都会认为自己是做用户增长的，一旦增长达不到预期，这些声称自己做用户增长的人都不会觉得是自己的责任，从而出现“有功人人蹭，见锅拼命甩”的情况。因此，一个公司想要做好用户增.
一定要有一个合理的增长组织结构来保障。
总结来说，“用户增长”是在目标明确的情况下，依托一个个“用户增长项目”推进的，“用户增长项目”需要合适的人员组成用户增长团队来保驾护航，“用户增长项目”短期有效长期可能失效，实现用户增长还必须探索新曲线的增长。最后“用户增长项目”并不是100%能保证成功，效果有好有坏，那么这个时候就需要“用测试的冗余性来换取增长的确定性”。
产品、运营、用户增长、数据分析……看起来是PM行业更加细分的表现，实际上落到工作当中，我觉得是对每一位PM的能力模型都提出了更高的要求。经过对于“用户增长”工作的比较深入的了解之后，我个人最大的收获其实是，能够更好地判断和区分梳理我手头的工作，在策划核心产品功能和用户增长功能时，采取不同的思维方式和行动路径，更好的把握核心产品功能和用户增长之间的配合节奏：用户痛点-以小见大，洞察、挖掘核心产品功能-增长功能配合-拉动更多用户使用。
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互联网的商业模式构建基于，既可以快速地积累我们的资产，又可以快速地扩张我们的用户传到到所在的人。
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**关系存在的意义根本，在于双方通过互动给彼此带来的社交价值，无论是情绪价值、经济价值、权力价值、还是其他价值，本质都是基于不断互动才能产生的。**而「在线社交」意味着，这种关系的互动只能够通过互联网媒介来达成。而不可能任何时候双方都开视频直播，所以其中很大比重的互动，都是由「文字消息」实现的。那么，「文字消息」的关系，通常是如何完成一次有效互动的？
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作为消息主动发出的那方，一般是基于某种场景（比如看到很美的风景、知道了一件新闻、做了一件有趣的事、想到了一个观点），激发了TA的分享欲、倾诉欲等等，于是打开消息接收方的对话框--编辑发送消息--收到对方回复--进入对话。在这个过程中，主动方得到有效反馈、需求填补；接收方也收获了被需要的价值。这是一种正反馈互动。
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喜欢的东西、创造新艺术需要靠感性；但是解决问题必须靠理性。
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生命力在于勇敢和坚韧。勇敢是用来冲破现实束缚的，坚韧是用来打破理想幻梦的。
产品竞争力
问题的解决深度 +耗费的成本+ 解决问题的效率+过程体验 两个产品解决一个相同的问题时就构成了竞争关系；
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58同城和赶集网都解决着用户寻找本地生活服务信息的问题（直接竞品）；
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报纸和今日头条都解决了用户获取新闻信息的问题（替代竞品）；
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微信和短信都解决了用户交流信息的问题（替代品）；
什么决定着产品之间的竞争强弱程度：
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产品所定位的目标用户
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解决问题的方式
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产品倡导的价值理念
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公司价值观和企业文化的产品的目标人群
1、产品所定位的目标用户
目标人群的规模是动态静止的，在某一时间段内不变，那么这个市场释放出来的需求也同样是有限的，假如两个具有竞争关系的产品所选定的目标人群一样的话，那么就会大大增加它们的竞争强度。 比如，夏利和宝马都是解决了用户出行的问题，可是宝马和夏利的竞争强度就会比较弱，因为他们圈定的目标人群不一样，但是宝马和奥迪绝对是死磕着车型，因为它们俩的目标人群重合就非常大。
解决问题的方式
解决问题的方式很大程度上决定着产品的表现形态，方式越相似，两者共存的可能性就越小； 报纸通过纸质印刷满足用户的新闻信息获取，但是今日头条通过app做到这一点，不同的解决方式会给用户一个比较大的选择空间，有可能因为便利报纸就远远不能和今日头条相比较了，但是一点资讯和今日头条满足用户的方式一样，甚至其中的具体方法也相同，那么这就增加他们之间的竞争强度，因为用户所能选择的区间更窄了，最后只能二者选其一。所以，当你手机上有今日头条时，你还可能会订阅报纸，但是一点资讯就很难存在在手机上了（假设它们三个共同满足相同的需求）
、产品倡导的价值理念
产品倡导的价值理念影响用户在使用产品时的感官和精神体验，这也是现在大家高喊的情怀。当两个产品用着相同的方式为相同的用户解决着相同的问题时，那么价值理念有可能就是最后可以形成差异化的地方了，这也许就是过度竞争让情怀一度非常畅销的原因
产品是人产出的成败的根本，营销战斗让用户知道产品，所以我们不能简单的概括和对比，而应把竞争力详细的拆解出来，然后一一的去强化，也唯有这样才能使清晰的知道自己产品和竞品之间的差距和优势，这样也才能让我在推广用户自然知道产品和相关的公司
语雀团队的人数跟钉钉文档或跟飞书相比，都是人数远远不够。钉钉应该有个一两千人，飞书的话业界盛传几千人。回到语雀，我们当时也有这个焦虑，但是后来发现，较小的团队规模，反而是我们的一个优势。
最大优势就是，逼着我们做取舍，逼着我们很早期就要想清楚产品定位。当下我们对产品定位想得很清楚，语雀的核心竞争力，是知识库，而不是在线文档。这让我们节省了大量人力。语雀的基本盘，是在保证文档编辑器好用的基础上，如何在知识库层面上做出有特色的竞争力出来，去围绕这块创新。语雀在产品定位上会变得更精准，同时越做越有信心。
以产品定位再去看团队规模，很有意思。认真去看钉钉或者飞书，他们也有知识库，但去问他们团队真的去做知识库的人员有多少时，会发现钉钉是个位数，飞书人数也不多。反而是语雀在知识库的投入，在人数上具备近十倍的压倒性优势。钉钉文档也好，飞书文档也好，包括腾讯文档，他们的定位很庞大，会使得他们在知识库上的投入很克制很有限。实际情况也是这样，他们需要为 Office 的兼容性耗掉很多人员，然后又要做套件去对齐 Office，团队 90% 的人就耗进去了。但是语雀没这个顾虑，Office 兼容性不是语雀的特色。语雀对 Office 的兼容性，我们只做了预览和导入导出。我们发现，很多用户把 Office 文件传到语雀，更多后续行为是阅读。我们通过预览让用户可在线阅读文件，已解决文档在线化的大部分需求
企业竞争力来源人力资源的组合的下限是产品力（即研发投入资金与人才配合）
企业竞争力的上限是迭代能力（即对人的需求满足及媒介的跟进）， 公司均具备了竞争力来源企业领导力与人才储备的下限与上限。
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资金方面： 需要确定能获得多少的支持？资金的多少会影响到产品的进展，资金多则可以换来更多的其他资源投入，资金少则要精打细算的使用。虽然产品经理一般对资金投入不是太关注，但，我还是建议大家要像自己创业一样考虑资金等资源的使用和分配。
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渠道资源： 是指哪些销售渠道能为产品所用？不同的销售渠道对产品和整个服务体系也会有所区别，例如电商渠道和经销商渠道在销售模式、回款周期、售后服务都是不同的。电商渠道需要自己搭建电商销售人员去一单一单的销售，回款周期一般也会长一些。经销商渠道则需要有大客户或渠道推广与管理团队，这种渠道一般拿货就会付款，所以回款周期会更快。
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营销资源： 产品想要获得更多用户的认识和接触，营销推广是必不可少的环节，尤其是toC产品。所以，规划时也要确定能投入多少营销资源到项目上，以及通过哪些营销渠道进行推广。产品规划中要定义出在什么阶段投入什么样的营销资源和渠道。
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售后资源： 产品销售后必然要给用户提供售后服务，产品规划中也要明确什么时候让售后团队进行介入。以及产研团队如何与售后团队进行协作。
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场景法： 根据用户的需求场景来评估哪些需求是必做的？哪些需求是可以延后或不做？这种方式需要能够站到用户的视角来感受用户的真实需求和目的，以及站在上帝视角来观察用户真正有价值的需求是什么？避免被需求的表象所欺骗误导。例如被说烂的福特马车的故事。
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定位法： 是指根据公司的战略规划，以及产品的定位和目标进行评估。用户的高价值的需求有很多，有的是和公司战略及产品定位相契合，有的是相对不那么契合的。 在评估用户需求时也需要优先满足符合公司和产品定位的需求，其次才是其他的高价值需求。例如，你们公司和产品是以给客户提供获客和留存转化能力为目标，那么关于客户内部员工运营管理方面的需求，则不是需要被优先满足的。
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专家法： 专家法是以行业专家的观点来评估需求的价值，以及是否值得被满足？这种方式的好处是，如果专家真的是懂用户的，那么他是可以给你价值较高的建议，例如，乔布斯老爷子。 需要注意的是很多所谓的“专家”，其实是站在自己的专家视角来看待问题，而不是利用专家的知识站在用户的视角看待问题。对于这种专家的建议就需要注意了，因为这类专家提出的价值观点，往往是不能真正代表大多数用户的需求，所以需要避免被这类专家带偏。
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ABtest法： 对于一些需求的评估，可以使用ABtest法。这是一种对比的评估方法，通过用户反馈的对比结果进行价值评判。例如，有两个需求或功能的价值不好做绝对价值的高低评估，那么，我们就可以将两个需求或功能都抛给用户，让用户用脚来投票。
产品定位 明确产品定位的过程，其实就是对产品做约束收敛的过程。通过明确产品定位，进一步的明确产品服务于哪些群体？以及通过什么来打动用户，使其能接受产品，成为你的用户？
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用户群体定位： 用户群体定位是指，通过市场分析等手段，选择某种类型用户或某种需求的群体，作为产品要服务的用户群体。为什么要做用户群体的定位呢？ 这是因为，每个客户群体都是有差异的，没有一种产品或服务能够满足所有群体。只有你的用户定位的足够准确，你的产品或服务针对性才能越强，才能更贴近用户的核心需求。
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目标市场容量： 目标市场容量是指，对未来目标群体的大小，以及其市场价值大小进行明确。目标市场容量是用户群体定位的一个关键因素，定位用户群体通常会选择市场容量大的群体。 当然，市场容量大也必然会遇到更多的竞争者，所以，也会有一些产品选择的是相对小众的用户群体。通过小众市场实现平稳进入，在小众市场进行深耕或慢慢的向更大的市场进发。
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产品竞争力： 产品竞争力是基于用户需求，和竞争产品能力进行综合分析。针对自有产品，所设计打造的突出特点或能力。 确定产品竞争力是产品经理的重要任务，同时也是产品规划中的重点。产品规划和产品需求都是需要根据产品竞争力进行设计的，通常明确的产品竞争力，也就是产品规划中的重要目标和关键里程碑。 波特五力分析模型，是产品竞争力常用的模型。此模型以竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力对产品进行竞争力分析，在这里我们就不过多赘述了。
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营销策略与定价： 不同的产品定位，对产品的营销策略、销售渠道以及产品定价都是不同的。如果是小众市场，通常产品的定价都会偏高，因此小众市场的用户群体少，如果产品的利润过低则可能无法养活公司。 同样，针对小众市场和大众市场的营销推广也存在差异的，小众市场的营销渠道通常会更加垂直，例如社群、社区等一些小众用户的聚集地。而大众市场的营销通常是较为容易接触的渠道，例如电梯、电视、网络等媒体。
定位 什么是产品定位？ 房地产产品除了具有金融产品属性，更具有消费产品属性。根据消费的内容、金额和频次，居民消费自然形成了一个消费阶梯， 这里称之为“消费阶梯理论”。百元级的消费内容主要是“食”，千元级的消费内容主要是“衣”，这两类是低额高频消费；十万元级的消费内容主要是“车” ，百万元级的消费内容主要是“房”，这两类是高额低频消费。以上四类涵盖了通常的衣、食、住、行类消费，除了少数细分市场，基本上都已经是供大于求、 竞争激烈的“红海”。而万元级的消费市场，包括了健康医疗、娱乐休闲、文化教育等领域，属于中额中频消费
我们来看看我们熟知的几个互联网产品给我们的印象。
为什么这些产品会给我们这样的印象？这就要提到产品定位，在特劳特的《定位》一书中，对定位是这么说的。
定位是你对潜在顾客的心智所下的功夫，也就是把产品定位在未来潜在顾客的心智中。
也就是我们之所以会把这些产品和一些特性关联起来，实际上是这些产品在我们心中长期渗透的感知。而且，非常关键的是，这种感知一旦形成就很难改变。我们举几个例子：
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可口可乐：我们大多数人都知道它是可乐品牌，但是可口可乐公司生产的其他饮料（实际上有很多，比如芬达、雪碧）我们其实很难和可口可乐关联起来。所以可口可乐其他子品牌的竞争力远不如可乐这个品类。
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拼多多：拼多多给我们留下的印象就是低质低价的印象，虽然这几年拼多多一直在做品牌化，但是这个印象短时间很难抹除。
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美团：美团前几年在外卖上投入太多了，导致大家一般直接把美团和外卖挂钩起来，而实际上美团早期是做团购的，目前也有很多生活服务。美团最近也打出了“生活小帮手”的新定位，广告也铺了不少，但是很多人还是会将美团和外卖划等号。
所以，我们会看到，产品定位一旦在顾客心智中投下牢固的印象，从正面来看会增强顾客在决策时的关联联想，从而更多地想到我们的产品；但反面效果就是这种心智很难转变，需要花费很多品牌印象再培养成本来更改，而且还不一定能够改过来
品牌定位的优秀案例
说了产品定位的定义和方法，我们来分享几个经典的产品定位案例。第一个是宝洁。宝洁是发明“产品经理”这一岗位的第一家公司，而宝洁的产品定位十分有特色。于很多公司不同的是，宝洁没有以公司作为品牌，而是衍生了很多相互独立的品牌。而且大多数子品牌都比较成功，这得益于子品牌的定位优势。以洗发水为例，我们看看宝洁的洗发水品牌给我们的印象。 品牌营销和客服印象
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飘柔：让头发更柔顺。
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海飞丝：去屑效果好。
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潘婷：健康护发。
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沙萱：护发美发。
每一款产品的基本功能是相似的，但是因为定位的不同，同品类的产品不会有太多竞争，反而占据了不同细分领域的市场，这就是宝洁的独立品牌的定位策略。
总结
产品定位是一开始就要做的事情，对产品的发展具有十分深远的影响。作为产品经理，我们在设计一款产品的时候，不仅仅是考虑需求、功能、交互的设计，更需要从定位方面考虑，如何通过我们的产品设计加深用户的印象，占据同品类在用户心智中的头等地位。这也是为什么我们说需要设计产品的“爽点”的原因，通过“爽点”能够联接用户情感，激起用户心流，加强产品的用户心智
品牌价值是一个企业的灵魂。塑造一个好的品牌需要多年的时间，而轻资产模式下的品牌在很短的时间内就可以让一个企业广为人知。而品牌知名度打开了并不代表该产品具有很高的品牌价值。
公司的愿景目标和个人的职业生涯相结合形成共同愿景，通过共同愿景这种精神层面的价值观来鼓舞士气，
激发对组织的归属感和为组织目标做贡献的愿望，并激励组织成员为企业的发展寻找创新的机会。信念系统用于解决“没有明确的组织目标，人们不知道如何为企业做贡献”这种组织障碍，有助于进一步激励公司战略计划和应急战略的实现。
信念系统用于董事会制度，就可以在董事会成员和管理层中传播企业的核心价值观和使命，
使董事会成员和管理层找到明确的奋斗目标，同时建立对战略认知的共同基础。
当企业平稳发展，没有出现问题的时候，信念系统就能激励董事会成员和管理层寻找创造更大价值的新商业模式和新途径。
当企业出现危机时，信念系统就可以帮助董事会成员和管理层分析问题的根源并寻找解决问题的办法。这样，信念系统就能很好地促进公司既定战略和应急战略的实现