En esta entrevista con Juan Manuel Haddad, revisamos las principales tendencias que están afectando a los abogados de empresa…

Juan Manuel Haddad es abogado. Se desempeña como Gerente de Regulación y Competencia del Grupo Telefónica Argentina. Es líder del proyecto de Transformación Digital Legal del Grupo Telefónica Argentina. Es Director Académico de la Diplomatura Derecho 4.0 en la Universidad Austral.

Tanto desde tu experiencia personal como de tu visión general sobre la industria, ¿cuál fue la evolución de las áreas legales de las empresas en los últimos años?

La revolución digital disparó cambios muy importantes.

Ingresé en el área legal de Telefónica Argentina en 2003 como joven profesional. Desde aquel momento, fui testigo de primera mano de una fuerte transformación.

Primero, una creciente presión por el control de costos. Desde el área de finanzas, se nos empezó a pedir mayor eficiencia en el uso del presupuesto.

En nuestro caso, el enfoque fue aumentar la cantidad de tareas del área, en lugar de recortar nominalmente los gastos. Para lograr esta mayor eficiencia, un punto importante fue la digitalización de actividades.

No fue un proceso sencillo. Por momentos, cometimos el error de pensar en la digitalización únicamente desde la perspectiva de las herramientas tecnológicas.

En realidad, es un proceso mucho más complejo que involucra un cambio cultural. Especialmente, en un área legal como la de Telefónica, que tiene 70 personas. Hubo que hacer un cambio cultural complejo.

Se pudo hacer gracias al apoyo del CEO. Y también fuimos aprendiendo mucho a lo largo del proceso.

También aprendimos que el proceso de digitalización no puede ser un proyecto en el que participe sólo el área legal. El área está interconectada, no sólo con otras áreas de la empresa, sino también con firmas externas que nos proveían servicios.

Este aprendizaje nos llevó a pensar en términos de plataformas abiertas e interconectadas, y en la gestión de procesos punta a punta.

Un aspecto importante fue lograr una mejor coordinación entre el área legal y la de sistemas, que debía jugar un rol clave en esta transformación. Y el cambio cultural también involucró a las firmas externas que contratamos para distintas actividades.

Por ejemplo, empezamos a preocuparnos más por el valor agregado por los proveedores. Dejó de importarnos dónde tuvieran sus oficinas. Ya sea que estén en la zona más lujosa de Buenos Aires o en una ciudad de provincia, contratamos a las firmas que hicieran bien su trabajo.

Esto hizo que también nuestros proveedores tuviesen que empezar a digitalizarse y adecuar sus procesos.

En síntesis, en todos mis años en Telefónica, viví de primera mano los cambios que actualmente están experimentando las áreas legales de muchas organizaciones.

En este contexto, ¿cómo cambió el rol del director de legales?

Tradicionalmente, solo se pedía al director de legales que trabajara en la prevención de riesgos.

Hoy, el enfoque está cambiando: de la *prevención *de riesgos a la *gestión *de riesgos.

La innovación de los últimos años hizo que, con mucha frecuencia, las empresas las empresas se encuentren operando en terrenos que no están claramente regulados. Por ello, los riesgos que se corren en la operación no siempre son claros y no hay una forma de prevenirlos a todos.

El director de legales tiene que prevenir riesgos, cuando es posible, y ayudar a gestionarlos y reducir los daños cuando surge un conflicto.

Por otro lado, las presiones por los recortes de costos en el área legal hacen que el director de legales tenga que gestionar los recursos y mirar el presupuesto de otra manera.

El General Counsel tiene que aprender a gestionar por proyecto, a definir indicadores clave de desempeño (KPI) y a defender el presupuesto de su área con referencia a esos indicadores. Es decir, tiene que ser capaz de defender, frente al director de finanzas, el presupuesto que pide para un proyecto, sobre la base del retorno de la inversión de esos recursos.

Nada de esto se le exigía a un director de legales hace 15 años.

Hacia adelante, estos requerimientos van a ser complementados con otras funciones como gestión de proyectos y metodologías ágiles. A medida que la tecnología penetra en las áreas legales, al General Counsel se le empieza a exigir mayores herramientas para dialogar con el área de sistemas.

En base a todos estos cambios, ¿qué consejo darías a una persona que está en las fases iniciales de su carrera y que quiere desempeñarse como abogado en una empresa?

Ser abogado no es sólo saber derecho. Eso es un requisito imprescindible, por supuesto.

Pero ser abogado también es saber gestionar proyectos, saber negociar. Es saber empatizar, trabajar en equipo, entender hacia dónde va la tecnología y el negocio de la empresa donde uno trabaja.

Muchas de estas habilidades no se adquieren en la universidad. Por eso, se necesita una actitud activa frente al aprendizaje. Esto involucra, por ejemplo, hacer cursos que no tengan que ver con el derecho, y relacionarse con gente que no se dedique al derecho. Todo esto sirve para adquirir otras perspectivas para la solución de problemas.

El mundo legal está dejando de ser un monopolio de los abogados. El mundo que se viene abordará la solución de conflictos legales desde una perspectiva multidisciplinaria.

En el futuro, vamos a hablar cada vez más de “servicios jurídicos”, que pueden o no ser prestados por abogados.

Para involucrarse en este mundo, sugiero a los jóvenes que exploren los temas que se están discutiendo en el ecosistema legaltech. Estas son las cosas que van a tener que afrontar cuando se reciban.

Empezar a entender cuándo un abogado es sólo un intermediario y cuándo está agregando valor.

La función del abogado como intermediario, basada en la asimetría de conocimiento con el cliente, es la función que la tecnología está poniendo en riesgo.

A los jóvenes que están empezando su carrera les espera un mundo jurídico desafiante, frente a los desafíos que impone la disrupción tecnológica en el mundo legal.